최근 국내 대표 화장품 기업들이 해외 소매상의 재판매로 어려움을 겪고 있어요. 도매상이 면세점 등에서 대량으로 매입한 제품이 중국과 미국 시장에서 저렴하게 유통되면서 브랜드 가치는 하락하고 있는 상황이에요. 이러한 유통 구조는 기업의 가격 결정권을 약화시키며 장기적 수익성에 악영향을 미치고 있어요. 이에 따라 LG생활건강은 가격 방어와 브랜드 가치를 지키기 위해 면세점 유통 물량을 선제적으로 줄이는 전략을 택했어요. 이 조치로 면세점 매출이 크게 줄어들며 2분기 실적에 심각한 타격이 발생했어요. LG생활건강은 2025년 2분기 화장품 매출이 전년 동기 대비 19% 감소한 6,046억 원을 기록했어요. 면세점 판매 비중이 전체 매출의 약 20%를 차지하는 구조에서 유통 물량 축소는 직접적인 매출 감소로 이어진 것이죠. 면세점에서 유입된 제품은 1차 도매상인 보따리상을 통해 재유통되며 현지 소매상은 이를 정가보다 낮은 가격에 판매해요. 이로 인해 한국 본사의 가격 정책이 무력화되고 시장 전체의 가격 경쟁은 악화되고 있죠. 기업이 가격을 낮추면 단기 매출은 확보되지만, 장기적으로는 브랜드 가치가 훼손되는 문제가 발생하게 돼요. 브랜드 가치가 손상되면 다시 정가를 회복하기 어려워 유통망 전반에 악영향을 미치게 되죠. LG생활건강은 이러한 악순환을 차단하기 위해 면세점 판매를 줄이고 백화점과 현지 이커머스 채널로 판매를 다변화하고 있어요. 아모레퍼시픽도 유사한 문제를 겪고 있어요. 특히 자회사 코스알엑스가 북미·유럽 소매상의 과다 유통으로 골머리를 앓았어요. 코스알엑스는 해당 지역의 유통 물량을 의도적으로 줄이며 가격 정상화를 도모하는 전략을 펼치고 있어요. 이 떄문에, 코스알엑스의 2분기 매출이 전년 대비 약 34% 감소했어요. 코스알엑스는 도매상 채널과 직접 소비자 판매를 병행하는 하이브리드 전략을 구사하고 있어요. 그러나 일부 도매상이 재고를 소진하기 위해 제품을 염가로 풀면서 시장 교란이 지속되었죠. 특히 코스알엑스의 주력 품목인 스네일 뮤신의 인기가 예전보다 약화되자 재고처분 움직임은 더욱 심화되었어요. 기업 입장에서는 면세점 공급 축소가 단기 실적 악화로 이어지는 딜레마를 안게 되었어요.

판매량 감소는 즉각적인 이익 감소로 연결되지만 무분별한 유통 방치는 브랜드의 장기 가치를 갉아먹는다고 해요. 업계 전문가들은 이번 사태가 유통 구조 개선의 필요성을 명확히 보여주었다고 말해요. 이와 같이 기업들은 면세점과 같은 채널의 공급을 관리하고 유통 경로를 통제해야 한다는 점이 중요해요. 현지 생산이나 포장 이전을 통해 원산지 규정을 유연하게 관리할 필요도 있죠. 현지 OEM·ODM 협력을 통해 제조 단계를 분산시키는 거에요. 뿐만 아니라, 브랜드는 단순 제품 유통을 넘어 IP 기반의 수익 모델을 구축해야 해요. 팬 플랫폼, 굿즈, 라이브 콘텐츠 등을 강화하여 유통 리스크를 분산시키는 것이 중요하죠. 이번 관세 이슈는 단순한 통상 문제가 아니라 한국 문화산업의 성장 구조를 재점검할 기회에요. K-컬처는 영화와 드라마, 음악에 편중된 무게 중심을 식품, 패션, 웹툰, 게임 등으로 넓힐 잠재력을 지니고 있어요. 특히 디지털 콘텐츠는 물리적 물류나 관세에 덜 민감해 글로벌 확장에 유리해요. 단기적 수요 반등을 구조적 기회로 바꾸려면 기업은 장기 브랜드 전략으로 전환해야 해요. 상품 수출 중심에서 콘텐츠 기반 생태계로의 전환이 핵심이죠. 관세는 위기이지만 동시에 한국 산업의 구조를 개선할 기회에요. 지금이야말로 K-컬처가 전 세계에서 소비되는 문화 브랜드로 도약할 수 있는 골든타임이에요. 

최근 국내 화장품 제조업체들이 PB 출시를 시도하는 사례가 늘고 있어요. 해외에서 인디 브랜드들이 성공하는 사례가 늘어나며 제조사들도 속속히 브랜드 제작에 뛰어들고 있는상황이죠. 제조사들이 PB에 눈독을 들이는 이유는 성공 시 얻을 수 있는 수익과 브랜드 가치가 매우 큰 점이 가장 큰 이유에요. 제조사가 단순 납품을 넘어 브랜드를 소유하면 수익 구조가 완전히 달라질 수 있죠. 그러나 제조사들은 제품 개발과 생산에는 강하지만 소비자를 직접 상대하는 마케팅 역량이 부족해요. 인디 브랜드 성공의 핵심은 인플루언서 협업과 강력한 마케팅 전략에 있는 경우가 많죠? 제조 기술만으로는 브랜드 성공을 담보하기 어렵다는 점이 문제에요. 또 하나의 큰 장애물은 기존 고객사와의 이해상충이 있어요. 제조사가 자체 브랜드를 공격적으로 홍보하면 기존 브랜드 고객이 경쟁을 우려할 가능성이 높아요. 이 때문에 많은 대형 ODM사는 PB 사업을 신중히 추진하고 있어요. 제조사의 PB 사례로 코스맥스의 ‘쓰리와우(3WAAU)’가 있어요. 쓰리와우는 데이터와 AI를 활용한 초개인화 플랫폼으로 2023년에 론칭되어 운영 중으로, 초기에는 헤어 제품을 시작으로 스킨케어까지 제품군을 확장하고 있어요. 코스맥스는 쓰리와우를 단기 이익을 위한 사업이 아니라 데이터 수집과 OBM 전환을 위한 준비로 설명하고 있어요. 즉 제조에서 브랜딩·마케팅까지 확장하는 장기 전략의 일부라는 것이죠. 중소형 OEM·ODM사들 사이에서도 PB 시도가 늘어나고 있지만 성공 사례는 드물어요.

인디 브랜드는 대부분 제조기술이 없는 대신 브랜딩과 마케팅으로 승부하므로 제조사는 본업과 다른 역량을 요구받아요. 이러한 어려움에도 불구하고 중소 제조사들이 PB를 출시하려는 이유 중 하나로 기존에 제품을 공급하던 브랜드가 성장하면 더 큰 ODM을 찾아 떠날 가능성이 있다는 점이 있어요. 판매 물량이 늘면 더 큰 생산능력을 가진 ODM이 필요해 기존 고객사가 떠나면 제조사는 다시 새로운 브랜드를 찾아야 하는거죠. 이로 인해 제조사는 PB를 통해 자체 수익원을 만들고자 하는 유인이 강해요. 체급이 커진 인디브랜드가 떠난 자리를 새로운 브랜드로 메우는 한계가 반복된다는 것이죠. ODM사들이 PB에 실패하는 핵심 원인으로 마케팅 역량 부족이 지목돼요. 인디브랜드의 성공 요인은 인플루언서 협업과 소비자 커뮤니케이션인데 제조사들은 이 부분에서 차이를 보이고 있죠. 브랜드 출시는 고객사와 직접 경쟁관계가 되므로 마케팅을 공격적으로 펼치기 어렵다는 점도 한계로 작용해요.

대형 ODM사가 고객사와의 관계를 고려하면 PB 사업은 실익이 적다는 평가도 있어요. 제조사라면 누구나 PB를 생각해보지만 고객사와의 관계 때문에 본연의 ODM 사업을 고려해 대놓고 사업하기 어려운 거죠. 제조사가 PB로 성공하려면 몇 가지 전제조건이 필요해요. 마케팅 파트너와의 전략적 제휴를 통해 초기 진입 장벽을 낮추고, PB를 별도 법인이나 JV로 분리해 고객사와의 이해충돌을 완충할 필요가 있어요. 또한, 데이터 기반 제품 기획과 고객 분석 역량을 강화해 소비자 맞춤형 제품을 개발해야 해요. 유통 채널을 다변화하고 직접 소비자 채널을 확보해 리스크를 분산시켜야 하는 점도 중요하죠. 결국 PB는 제조사에게 기회인 동시에 큰 도전이에요. 성공한다면 수익성과 기업가치가 크게 상승하겠지만 실패하면 재고와 비용 부담만 남죠. 제조사들은 고객사와의 신뢰를 해치지 않으면서도 성장 동력을 확보할 방법을 모색해야만 해요. 지금은 제조사의 PB 도전이 늘어나는 시기이지만, 성공을 위해선 충분한 준비와 협업 모델이 필수적이라고 생각해요.