K-뷰티 열풍이 이어지는 가운데 1세대 로드샵 브랜드들의 희비가 극명하게 엇갈리고 있어요. 과거 국내 화장품 시장을 주도했던 로드샵 브랜드들이 이제는 전혀 다른 성적표를 받아 들고 있는데, 그 차이를 만든 결정적 요인이 해외 시장 대응이라는 점이예요. 특히 브랜드 미샤를 운영하는 에이블씨엔씨는 지난해 4분기 영업이익 69억 원을 기록하며 전년 대비 약 27% 증가하는 성과를 내면서 해외 시장 공략을 통해 실적 반등에 성공한 사례로 꼽히고 있어요. 에이블씨엔씨의 실적 개선 배경에는 해외 수출 확대와 온라인 채널 강화 전략이 있었어요. 특히 국내 직영 매장을 과감히 철수하고 해외 시장에 집중하는 전략적 선택이 주효하게 작용했어요. 이러한 구조 전환은 단기적으로 비용 부담을 발생시켰지만, 결과적으로 수익성을 크게 개선시키는 계기가 되었어요. 실제로 지난해 4분기 기준 해외 매출 비중은 전체의 68%까지 확대되며 글로벌 중심 기업으로 체질이 바뀌었음을 알 수 있어요. 미샤는 미국 시장에서 라이징 뷰티 브랜드로 자리 잡으며 메이크업 부문 1위를 기록했고, 미국 법인 또한 전년 대비 258% 성장하며 설립 이후 최대 실적을 달성하는 성과를 거두었어요. 토니모리 역시 글로벌 확장을 통해 반등에 성공했어요. 작년 토니모리는 매출 2,203억 원, 영업이익 140억 원을 기록하며 각각 24.5%, 15.8% 성장했어요. 한때 매출이 1,135억 원까지 감소했던 상황을 고려하면 매우 의미 있는 회복이라고 할 수 있어요. 토니모리는 홍콩, 멕시코, 호주 등 다양한 국가에서 오프라인 채널 입점을 확대하며 글로벌 유통망을 적극적으로 확대하고 있어요. 특히 해외 드럭스토어와의 협업은 매출 성장의 중요한 동력으로 작용하며 해외 매출 비중도 점차 증가하여 안정적인 성장 기반을 구축하게 되었어요. 아모레퍼시픽의 이니스프리 역시 로드샵 축소와 글로벌 전략 강화라는 방향 전환을 통해 실적 개선을 이끌어냈어요. 브랜드 중 이니스프리는 국내 오프라인 매장을 줄이는 대신 글로벌 캠페인과 신제품의 동시 출시 전략을 추진했죠. 브랜드 이미지를 재정비하는 동시에 글로벌 소비자와의 접점을 확대하는 데에 기여한 것이죠. 그 결과 지난해 영업이익은 전년 대비 716% 급증하며 극적인 회복세를 보였어요. 공통적인 특징은 오프라인 스토어 축소가 있는데, 이는 비용 절감이 아니라 전략적 방향 전환이 얼마나 중요한지를 보여주는 특징이에요.

한편, 이러한 성공 사례들과 대비되는 기업도 존재해요. 네이처리퍼블릭은 과거 비교적 빠르게 해외 진출을 시도했음에도 불구하고, 이후 성장 정체에 빠지며 경쟁사들과의 격차가 벌어졌어요. 지난해 3분기 기준 누적 매출은 673억 원으로 전년 대비 약 23.1% 감소했고, 약 50억 원의 영업손실을 기록하며 적자가 지속되고 있는 상황이에요. 이러한 부진의 원인으로는 오프라인 중심의 사업 구조가 있어요. 경쟁사들이 빠르게 온라인과 글로벌 유통망으로 전환하는 동안 구조조정이 지연되면서 시장 변화에 효과적으로 대응하지 못했다는 평가예요. 특히 미국 법인의 경우 누적 결손이 확대되면서 재무적 부담이 커진 상태인 데다가, 수출 실적 역시 감소세를 보이며 글로벌 시장에서도 존재감이 약화되고 있어요. 다만 전체 매출에서 해외 비중은 상승했는데 이는 해외 성장이 아닌 국내 매출 감소에 따른 상대적 증가라는 점에서 구조적인 문제를 드러냈어요.

이처럼 1세대 로드샵 브랜드들의 성과 차이는 단순한 운이 아니라 전략의 차이에서 비롯된 결과라고 할 수 있어요. 과거 로드샵 시장은 가성비와 오프라인 매장 확장을 중심으로 성장했어요. 특히 2000년대 중반부터 약 10년간은 중국인 관광객 증가와 맞물리며 전성기를 누렸죠. 그러나 2016년 사드 사태 이후 중국 관광객이 급감하면서 시장 환경이 급격히 악화됐고, 동시에 CJ올리브영과 같은 H&B 스토어와 온라인 채널이 빠르게 성장하며 기존 로드샵 모델은 경쟁력을 잃기 시작했어요. 이러한 환경 변화 속에서 살아남은 브랜드들은 빠르게 전략을 수정했어요. 해외 시장으로 눈을 돌리고, 온라인 중심으로 유통 구조를 재편하며 새로운 성장 동력을 확보했죠. 반면 변화에 늦게 대응한 기업들은 여전히 과거 모델에 묶여 어려움을 겪고 있어요. 이제 K-뷰티 시장은 제품 경쟁이 아니라 유통과 전략의 경쟁으로 진화하게 된 것이죠. K-뷰티 산업에서 어디에서 팔 것인가가 무엇을 팔 것인가만큼 중요해졌다는 사실을 시사해요. 글로벌 시장을 선점하고 유통 채널을 다변화한 기업들은 다시 성장 궤도에 올라섰지만, 반면 내수 중심 구조에 머문 기업들은 시장 축소의 영향을 고스란히 받고 있어요. 앞으로도 이러한 흐름은 지속될 가능성이 높고, 글로벌 대응력과 채널 전략이 브랜드 성패를 좌우하는 핵심 요소로 작용할 것으로 보여요.

국내 면세 산업이 침체 흐름을 이어가는 가운데 롯데면세점과 현대면세점이 인천공항 핵심 구역에 새롭게 진입하고 있어요. 두 기업은 4월 중 인천국제공항 제1여객터미널 출국장 면세구역에 순차적으로 입점할 예정이에요. 이들이 맡게 된 DF1과 DF2 구역은 향수, 화장품, 주류, 담배 등 매출 비중이 높은 핵심 카테고리를 포함한 공간으로, 면세 사업에서 상징적인 요충지라고 할 수 있어요. 해당 구역은 기존 사업자였던 신라면세점과 신세계면세점이 수익성 부담을 이유로 철수하면서 공석이 된 자리인데, 이 공간의 연간 매출 잠재력은 각각 5,000억 원에서 6,000억 원 수준으로 추정되는 곳이예요. 업계에서는 이번 재진입이 시장 회복의 신호탄이 될 수 있을지 주목하고 있어요. 국내 면세 산업은 해외여행 수요 회복에도 불구하고 완전한 반등을 이루지 못한 상태예요. 지난해 면세점 매출은 약 12조 원대로 감소하며 전년 대비 하락세를 기록한 것을 보면 알 수 있어요. 단순한 경기 문제라기보단 소비 구조 자체가 변화했기 때문으로 해석돼요. 방문객 수는 증가했지만 매출은 감소하는 엇갈린 흐름이 나타나고 있어요. 실제로 지난해 면세점 방문객은 약 2,948만 명으로 늘었지만, 매출은 오히려 줄어드는 모습을 보였어요. 이러한 현상은 과거와 같은 대량 구매 중심 소비 패턴이 더 이상 유효하지 않다는 점을 보여줘요. 과거 면세 산업은 중국 단체 관광객과 이른바 보따리상(따이궁) 중심의 대량 구매에 크게 의존해왔어요. 그러나 최근에는 개별 관광객 중심으로 소비 구조가 바뀌면서 구매 단위가 작아지면서 여행객 수는 늘어나지만 1인당 구매 금액은 줄어드는 구조가 형성됐어요. 이로 인해 면세 사업자들에게는 새로운 전략이 요구되어지고 있죠. 더 이상 가격 경쟁이나 물량 확대만으로는 매출 성장을 기대하기 어려운 환경이 되었죠. 여기에 공항 면세점 특유의 비용 구조도 부담으로 작용하고 있어요. 공항 면세점은 매출과 연동된 임대료 체계를 적용하고 있어 매출이 증가해도 비용이 함께 상승하는 구조예요. 이는 수익성을 확보하기 어렵게 만드는 요인으로 작용해요. 실제로 이러한 구조적 부담 때문에 일부 사업자들이 공항 면세 사업에서 철수하는 사례가 나타나게 된 거죠.  

이러한 환경 속에서 두 면세점은 서로 다른 전략으로 시장 공략에 나서고 있어요. 롯데면세점은 상품 경쟁력에 집중하는 전략을 택했어요. 글로벌 브랜드 네트워크를 활용해 단독 상품과 한정판 제품을 확대하고, 공항에서만 구매할 수 있는 차별화된 상품을 확보하겠다는 계획이에요. 여행객에게 여기서만 살 수 있는 것을 제공함으로써 구매 욕구를 자극하겠다는 접근이에요. 롯데면세점은 과거 인천공항 사업 철수 이후 매출이 크게 감소한 경험이 있어요. 2022년 5조 원대였던 매출은 이후 3조 원대로 축소되며 외형이 줄어들었어요. 중국 보따리상 감소와 공항 사업 축소의 영향이 복합적으로 작용한 결과였는데, 이번 재진입을 통해 연간 수천억 원 규모의 추가 매출을 기대하고 있어요. 공항 핵심 구역에서의 사업 재개는 브랜드 위상 회복에도 긍정적인 영향을 줄 것으로 보여요. 반면 현대면세점은 체류형 매장 전략에 집중하고 있어요. 단순히 상품을 진열하는 공간이 아니라, 고객이 머무르고 경험하는 공간으로 매장을 재구성하겠다는 방향이에요. 이를 위해 팝업스토어와 체험형 콘텐츠를 적극적으로 도입할 계획이에요. 공항이라는 공간은 출국 전 일정 시간이 자연스럽게 발생하는 구조이기 때문에, 체류 시간을 어떻게 활용하느냐가 매출로 직결될 수 있어요. 현대면세점은 이 시간을 쇼핑 경험으로 전환시키겠다는 전략을 취할 예정이에요. 특히 화장품, 패션, 주류 등 다양한 카테고리를 아우르는 풀 카테고리 운영을 기반으로 고객 동선을 매장으로 유도할 계획이죠. 이벤트와 콘텐츠를 통해 자연스럽게 방문을 유도하고, 체험을 통해 구매로 이어지게 만드는 구조인 셈이에요. 최근 유통 산업 전반에서 강조되는 경험 소비 트렌드와 맞닿아 있어요.

업계에서는 공항 면세점의 경쟁 방식 자체가 근본적으로 변화하고 있다고 보고 있어요. 과거에는 가격 경쟁과 물량 확보가 핵심이었다면, 이제는 브랜드 경험과 콘텐츠 경쟁력이 중요한 요소로 떠오르고 있죠. 특히 공항이라는 특수한 환경에서는 이러한 변화가 더욱 빠르게 나타나고 있어요. 롯데면세점과 현대면세점의 전략은 서로 다른 접근 방식이지만 객 경험을 중심으로 한 수익성 확보라는 같은 방향을 향하고 있어요. 상품 차별화와 체류형 매장이라는 두 가지 전략은 각각 다른 길처럼 보이지만, 모두 소비자의 체류 시간과 구매 전환율을 높이기 위한 방법이라는 점에서 공통점을 가지고 있어요. 공항 면세점은 여행의 일부로 경험되는 공간으로 진화해야만 해요. 이를 통해 여행객은 비행기를 기다리는 시간 동안 단순히 시간을 보내는 것이 아니라 브랜드를 경험하고 새로운 제품을 발견하는 시간을 보내게 될 거예요. 이러한 변화 속에서 어떤 기업이 더 매력적인 경험을 제공하느냐에 따라 성과가 갈릴 것으로 보여요.